這件事情給了這位老板不少啟示：從公章管理的方法的今昔之比看得出，運作企業(yè)的方法是需要變化的，是變化促進了企業(yè)發(fā)展，如果在未來某一天如今 的公章管理的方法再次被淘汰，也就代表著企業(yè)又“成長”了;但是現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)，存在更多的比公章管理還要復雜和難解決許多的“落伍的方法”，它們就像潛伏著 的疾病一樣看不見也摸不著，帶來的問題卻總是層出不窮，想解決又抓不著要害。于是他想到：

　　有沒有什么辦法，能夠抓住“落伍的方法”，讓企業(yè)朝著正確的方向“成長”?

　　“落伍的方法”帶來了一個重要的概念 – “業(yè)務流程”。業(yè)務流程，簡單地看，它就是企業(yè)處理業(yè)務的步驟：公章管理的方法是業(yè)務流程，先由部門負責人提出申請，再由老板的助理審核，一些特殊的申請 要求要向老板匯報并獲得許可，最后兩人共同開啟保險箱;但如果從更深層次的角度來看，業(yè)務流程就不僅僅是處理業(yè)務的步驟，它涵蓋了與企業(yè)的運作相關的各種 各樣的要素，包括企業(yè)架構(gòu)，戰(zhàn)略目標，資源分配，業(yè)務運作，管理制度等等：在公章管理的流程中，涵蓋了部門負責人和助理兩個職位，和各自相應的職責與匯報 關系;涵蓋了申請的表單應該是什么樣，甚至是否需要表單，未來會不會有IT系統(tǒng)來實現(xiàn)申請和審批的自動化;涵蓋了在什么樣的情況下可以助理可以同意申請， 什么樣的情況下助理要向老板匯報獲得許可，如果沒有嚴格按照流程執(zhí)行會產(chǎn)生什么問題，發(fā)生什么嚴格的后果，應該怎樣防范，應該如何來審查……業(yè)務流程包含 了與業(yè)務執(zhí)行相關的豐富的信息，如果能夠抓住流程，改進流程，是不是就解決了“成長”的問題?

　　業(yè)務流程管理(Business process management)，就是這樣一門關注業(yè)務流程的企業(yè)管理的科學。它的目的在于，一方面確保業(yè)務流程的完整合理和被正確地執(zhí)行，另一方面確保業(yè)務流程 朝著正確的方向變化，實現(xiàn)企業(yè)的“成長”。如果說企業(yè)是一個人，那么業(yè)務流程管理就是醫(yī)生，它既要給企業(yè)拍CT照片，反映企業(yè)的真實狀況，又要幫助企業(yè)開 藥方，找到改進的方向。

　　業(yè)務流程管理，關注企業(yè)流程的設計，執(zhí)行，衡量，和優(yōu)化，它通過改進業(yè)務流程來提升企業(yè)的運營效果。與同樣關注流程的業(yè)務流程再造 (Business process reengineering)不同，業(yè)務流程管理更為強調(diào)，流程的改進不是一次“從頭再來”的大獲全勝，而是一個“積跬步，致千里”的持續(xù)過程。因此，成 功的業(yè)務流程管理不是階段性的項目，而是一個長期運作于企業(yè)內(nèi)的機制，并且與企業(yè)的眾多的與流程相關的管理主題融合在一起。

　　業(yè)務流程的設計，執(zhí)行，衡量和優(yōu)化等這些流程管理上的理念，對國內(nèi)企業(yè)的管理實踐來說，可能是陌生的或很少嘗試過的，但它能為國內(nèi)企業(yè)帶來的利益卻十分解渴。

　　管理的“幾張皮”現(xiàn)象在國內(nèi)由來已久，ERP系統(tǒng)與實際業(yè)務脫鉤，質(zhì)量程序文件與實際業(yè)務脫鉤，甚至企業(yè)的基本制度與實際業(yè)務脫鉤，大摞的文檔 落滿灰塵或被鎖在柜子里，沒有發(fā)揮應有的作用。筆者就曾經(jīng)參加過好些企業(yè)的內(nèi)部質(zhì)量會議，了解到一些企業(yè)為了追求短暫的利益，導致質(zhì)量管理閉門造車，質(zhì)量 程序文件形同虛設，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重得足以危及到企業(yè)的存亡。這就是典型的管理不能落到實處，缺乏有效的執(zhí)行力，導致規(guī)定是一張皮，執(zhí)行是另一張皮的 現(xiàn)象。這些面臨著質(zhì)量危機的企業(yè)中，有的已經(jīng)初步開始采納流程管理，在業(yè)務流程的設計中納入質(zhì)量的要求，再通過流程管理對流程的執(zhí)行與控制采取有效措施， 確保與質(zhì)量相關的要求能夠被落實到企業(yè)的日常運作中去，最終獲得決定性的好轉(zhuǎn)。

　　信息化無疑是這些年企業(yè)中最為熱門的話題之一，但是許多實施過或有計劃實施ERP的企業(yè)都在頭疼這樣的一個問題，如何才能保證ERP系統(tǒng)跟上業(yè) 務變化的步伐?！跋到y(tǒng)藍圖我現(xiàn)在還敢相信它，但是過幾個月我就不敢認它了”，一家能源行業(yè)的大型企業(yè)的CIO如是說，“我們今年還將面臨好幾家分公司的 ERP推廣工作，如果單靠這樣的系統(tǒng)藍圖肯定完蛋…”。流程管理中的執(zhí)行十分關注如何將設計的流程，真實準確地轉(zhuǎn)化為IT系統(tǒng)的需求。采納流程管理，通過 流程的推廣來帶動ERP的推廣，已經(jīng)成為這家企業(yè)努力的方向。另外，由于IT系統(tǒng)也是業(yè)務流程的要素之一，因此流程管理中的變革也確保在流程變化的同時， IT系統(tǒng)要適應流程的新需求，這更讓這家企業(yè)堅定了采納流程管理的信心。

　　執(zhí)行的效率一直是企業(yè)十分關注的問題，盡管有強大的ERP系統(tǒng)進行日常數(shù)據(jù)的處理和整理，但是不少企業(yè)仍就不清楚“我的業(yè)務是如何增值的”， “是否還有上升的空間”等問題，其中一個關鍵的原因就是數(shù)據(jù)不能準確地反映到流程中。不少企業(yè)就遇到了這樣的問題，于是他們選擇流程管理來真實地再現(xiàn)業(yè)務 流程中的“價值”。國內(nèi)一家著名的家電制造企業(yè)，通過業(yè)務流程管理的方法在監(jiān)控訂單履約周期的試點工作中獲得了巨大的成功，不僅將履約周期反映到了真實的 訂單執(zhí)行流程上，還從流程中找到了如何提升履約周期的關鍵點;另一家美資的世界500強企業(yè)，借助流程管理的方法識別了企業(yè)的“價值增值鏈”，并在此基礎 上監(jiān)控出了在增值鏈的整體和局部上所消耗的成本。

　　企業(yè)管理中的許多難點(如“兩張皮”等)，就像河的彼岸一樣，看得到卻很難有效地處理好。業(yè)務流程管理就像一艘船，企業(yè)的管理者可以“借船出海”，讓企業(yè)將這些難點處理得更有力，管理得更有效。然而，要想實現(xiàn)業(yè)務流程管理，駕駛好這艘船，卻是一項不輕松的工作。

　　德國的流程管理大師August-Wilhelm Scheer教授所提出的業(yè)務流程管理生命周期的權(quán)威流程管理方法，將業(yè)務流程管理定義成一個持續(xù)改進的閉環(huán)管理工作：它從流程的戰(zhàn)略出發(fā)，對流程進行設 計和優(yōu)化，落實到日常的執(zhí)行中，然后通過對流程的監(jiān)控重新調(diào)整流程戰(zhàn)略，或再次對流程進行設計和優(yōu)化，并要求長久地持續(xù)這樣一個循環(huán)。在整個循環(huán)的過程 中，從始至終貫穿著業(yè)務流程的變革管理和持續(xù)改進的思想。這是一項長期而又艱巨的工作，但是它能夠為企業(yè)帶來巨大的財富。